今年2月，《哈佛商業評論》刊載了一篇里·哈默和米歇爾·賈尼尼的文章——《幾個獨角獸并不能替代一個有競爭力和創新力的經濟》。在這兩位管理學大亨看來，全球179家獨角獸的市值合計6460億美元，美國獨角獸占據總數的56%，聯合市值為3530億美元。雖然數字很大，但這些公司的市值中只有不到2%組成標準普爾500指數(19. 9萬億美元)。

 

　　根據這個晴雨表來看，獨角獸們在經濟主體中的份額其實很少。更重要的是隨著獨角獸的成長，它們必須處理規模擴張和復雜性增強的需求。實際上，創業公司正在逐漸變得龐大、臃腫，越來越像他們當年要改變的那些“傳統企業”。

 

　　這篇文章其實也是表達了筆者這段時間以來一直在和朋友們探討的問題——創業獨角獸為何頻現英雄變惡龍的怪圈?

 

　　互聯網下半場的實質是英雄變惡龍的怪圈

 

　　去年下半年開始，“互聯網下半場”這個概念橫空出世。過去狂飆突進的互聯網創業在似乎顯得有些疲軟，隨著流量和人口紅利逐漸探頂，各個企業都在開始談到轉型的問題。某種意義上來看，“互聯網下半場”這個概念實際上反映的就是中國創業獨角獸普遍面臨著“英雄變惡龍”的困惑。

 

　　說起“英雄變惡龍”這個西方寓言，很多人都聽說過：惡龍要求村莊每年獻祭一個處女，村莊里每年都會有一個少年英雄去與惡龍搏斗，但無人生還。后來人們才發現，每一個英雄在殺死惡龍之后，看著惡龍身下的珠寶，都會慢慢長出鱗片、尾巴和觸角，最終變成惡龍。

 

　　創業獨角獸實際上也面臨著英雄變惡龍的怪圈。在《幾個獨角獸并不能替代一個有競爭力和創新力的經濟》一文中，里·哈默和米歇爾·賈尼尼提到，Snapchat趕超了Twitter，Sporify壓倒iTunes，昨日的起義者變成了今日的落伍者。創業公司在奪取勝利果實之后，又被新的創業公司改朝換代。

 

　　國內的故事同樣存在。小米當年號稱一年只做一款手機，但今天和他當年批判的那些廠商一樣，一年做了十幾款手機。雖然當年號稱從不在線下打廣告、從不在線下開設門店，但小米依舊走向了線下廣告和線下門店的布局。再如，滴滴打車快車價格一開始只有正常出租車價格的30%-50%，但是現在的快車的服務價格已經和出租車價格相差無幾，甚至很多時候會更高。

 

　　這一輪互聯網潮流之中，筆者在創業獨角獸們的身上曾看到了活力，但隨著時間的推移，卻又僅僅只是看到了封建王朝的更替。每一個起義者都會打著一套美好的主張攻城略地，但在成為行業主宰者之后卻慢慢淪為新的封建統治者。在經過深入分析后，其中原因在于這幾點：

 

　　1、創業獨角獸一開始作為起義者，擁有under dog的心態，它們往往會以短平快的思路去顛覆行業的陳規陋習。但是在創業獨角獸崛起之后，從攻擂者變成了守擂者，從行業攪局者成為了既得利益者，從小公司成為新的大公司，又陷入大公司病的困局，面臨企業組織結構的弊病。利益和組織的糾葛讓創業獨角獸不再像過去那樣靈活。

 

　　2、創業獨角獸同樣需要盈利，一開始以補貼市場，打破原有市場規律的做法占領市場，但價值規律決定了市場終究要回到原有的規律之中。所以在靠低價占領市場，驅逐原來的市場占領者實現壟斷之后，創業獨角獸依舊還要回歸盈利的本質之中。

 

　　創業公司不代表先進生產力，創業心態才是核心

 

　　可能在很多人看來，創業獨角獸“英雄變惡龍”的怪圈令人疑惑。但要知道，創業獨角獸并非代表了政治正確，社會永遠處在轉型之中，企業也永遠處在轉型之中。今天的“創業企業”隨著時間的推移，遲早會變成大企業。

 

　　不能說只有“創業企業”才代表了先進生產力，應該是“創業精神”才代表了先進生產力。這一輪“大眾創業、萬眾創新”的浪潮，與其說在倡導創業企業，倒不如說在倡導創業精神。創業企業雖然吸引了媒體的目光，但在輿論背后的大部分企業，其實就是那些不斷尋求轉型和改變的企業。

 

　　所以在里·哈默和米歇爾·賈尼尼提出了兩個案例，一個是貝索斯決定將亞馬遜變成“世界上最大的實驗室”，就是將硅谷精神注入其中。另一個則是海爾董事長兼CEO張瑞敏致力將海爾從家電制造企業轉變成一個“創業平臺”。

 

　　審視這兩個案例，其實海爾會比較有意思。這家大眾心目中的制造業企業成立至今已經有32年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠，成為了全球白色家電第一品牌。今天已經不能再用單純的“制造業企業”對其進行描述。因為在面對互聯網創業浪潮來襲之時。海爾將自己變成了4000多個“小微企業”。在這些小型、高度自治的小微中，團隊成員可以推選出他們自己的領導者。在這些小型、高度自治的小微中，團隊成員可以推選出他們自己的領導者。

 

　　這個模式來源于2015年9月提出的“人單合一”模式，將海爾變為一個全球性的創業平臺。在這個平臺上，只有平臺主，小微主和創客三類角色。而創客，是其基本單元。這種模式通過鼓勵內部創業的方式構建起尋找企業轉型，把企業變成一個平臺。在張瑞敏看來，制造業企業的最大問題，是怎樣盡快轉型為互聯網企業。他甚至用“從懸崖跳下,落地前裝好一架飛機”來形容創業這件事情。

 

　　大企業變成創業平臺這件事情在很多人看來有些匪夷所思。甚至張在一次面對新華社記者時提出，流水線、金字塔組織形式、管理職能部門布局這3個經典管理理論今天已經不太適用，要讓每個員工都要變成創業者。

 

　　這種思路的成功之處在于把主動權給了普通員工，激發了企業活力，成為了管理學上的新案例和新突破。巴西有一家著名的“不靠譜”公司——塞氏企業(Semco SA)。塞氏企業是家制造業企業，上世紀90年代，巴西通脹嚴重，經濟政策混亂，塞氏公司本來瀕臨滅亡。但現任總裁(他個人不承認這頭銜，在他看來公司所有者是普通工人)賽姆勒從父親手中接下公司后，開除了三分之二的高階主管，展開了員工自我管理實驗。實驗核心是無為而治，由底層工人來自決管理公司，讓聽得到炮聲的人做決策。

 

　　底層工人因為具備公司治理的主動權之后，成為了企業的創業者，而不僅僅只是執行者。這個“烏托邦帝國”看似散漫，實則內部井井有條。公司不但實現了現了年均27.5%的增長，而且也逐漸轉向高科技服務產業轉型，包括環境工程咨詢、設備管理、房地產經紀以及投資等。

 

　　對于大企業來說，遲早要面臨轉型的問題，因為任何一項業務總會有誕生、發展、成熟最終走向衰落的生命周期，但企業永遠不會只做一項業務，而永遠保持創業精神，恰恰是推動企業轉型的，維持活力的核心問題。其實不僅僅是制造業企業面臨著這些考驗，互聯網公司同樣也是如此。

 

　　無論是阿里還是騰訊這樣看似處于鼎盛時期的互聯網巨頭，其內部都有著深刻的危機感，為了讓企業保持活力。阿里釘釘就是一群底層員工基于個人想法開發出來的，而阿里內部為了讓更多具備潛力的產品能夠開發出來，尤為重視非主營業務的創新嘗試。

 

　　騰訊游戲為了在游戲領域保持覆蓋和優勢，也采用了工作室模式以及內部競爭制，五大工作室群之間相互獨立，五大工作室群下面又分為了若干個小工作室，每一個工作室都有著自主權利，開發運營屬于自家工作室的游戲。

 

　　在互聯網下半場，越拉越多的創業獨角獸面臨著組織龐雜、業務混亂的問題，也面臨著“英雄變惡龍”的困惑，但這種困惑并非無解。尋找到創業的初心，在管理、市場上有所突破可能才是關鍵所在。

 

　　寫在最后

 

　　無論是對于創業獨角獸還是任何大企業而言，保持創業心態可能才是真正的核心問題。創業精神會在大膽、簡單、扁平和開放的公司中繁榮興盛，這樣的公司才會成為未來的企業巨頭。

 

　　來源：鈦媒體

圖片來源：找項目網