中國工業企業在經歷了一個時期的高速增長過后，終因高成本、高庫存、重資產等發展通病，墜入轉型升級陣痛期。事實上，供應鏈稱得上是支撐企業發展的主動脈。如何從供應鏈環節著手破解企業發展難題，成為供給側結構性改革取得實效的關鍵。

 

　　身處石化能源領域的中國石油化工集團公司(下稱中國石化)，在激烈市場競爭的嚴峻形勢面前，主動打破供應鏈資源“圍墻”，以旗下工業品電商——易派客為平臺，探索推進企業供應鏈之間的戰略合作和融合互通，助力供給側結構性改革。

 

　　“2015年，中國規模以上企業工業品產出達110萬億元，通過中國的物流體系進行流通，如何通過供應鏈上進行優化匹配，在生態中降低成本，體現充分競爭，釋放110萬億的市場紅利，是我們要研究的課題。”近日，中國石化物資裝備部主任(國際事業公司總經理)王玉冰表示。

 

　　企業需打破自我封閉

 

　　問：經濟新常態下，工業和制造業成為供給側結構性改革主戰場。針對目前供給側與需求側存在的結構性失衡問題，您如何看待?

 

　　王玉冰：1978年，中國的GDP僅占全球的3%。2015年，中國的GDP已經占到全球的14%。改革開放以來，中國用30余年時間追趕了西方幾百年工業化的進程。中國工業化一直是在補課，工業化的成熟度尚未充分體現。當前，中國雖然已經進入后工業化時代，但其質量還需要升級。

 

　　客觀分析，中國工業企業都有一份自信，表現為自強自立，也表現為自我和封閉。不愿意敞開大門，永遠認為企業產品能夠滿足市場需求，陷入了自我封閉的圍墻當中，這也是中國傳統農耕經濟到工業化時代的一個情感延續。尤其當互聯網到來之后，如果企業陷于狹隘的自信和自我當中，將會處于一種迷茫的狀態。

 

　　問：“三去一降一補”成為供給側結構性改革的主要任務，但就目前落地執行的效果來看，卻與預期存在差距。請問淘汰落后產能為何如此步履維艱?

 

　　王玉冰：在中國，做企業的理念是家家都做百年老店，哪怕企業做得再糟糕，都不愿意放手。企業關停似乎就意味著背叛，失敗，是對過去的一種否定，這需要中國企業家扭轉觀念。 事實上，一個企業在發展兩至三年后被收購實屬正常的。現在關停并轉難，關鍵是資本、資產交易不夠成熟，需要時間，這是后工業化時代的一種理念。

 

　　問：互聯網能否為供給側結構性改革提供一種創新性的解決路徑?

 

　　王玉冰：現在普遍認為工業制造業很難生存，其實不然。只是源自于過去那種信息不對稱的紅利消失了，過去產品主要依靠市場輻射半徑、客戶關系、資源關系來實現商業盈利。互聯網時代，很多傳統的商業模式將會被顛覆。

 

　　互聯網時代下的競爭性企業，不需要關系，不需要打通任何環節，信息將充分對稱。企業獲得資本和技術的成本、機會是均等的，靠的就是企業供給側的能力，競爭的就是自己的實力。所以，在這個時代不進則退，慢進也退。

 

　　問：目前，致使去產能、去庫存無法落地的原因，和缺乏評價標準有關。而易派客如何通過市場機制實現優勝劣汰?

 

　　王玉冰：易派客提供一個公平公正的選優汰劣的機制，讓一個行業、一個專業、一類產品、一類工業品呈現出良莠分明的界限，從而讓優秀者脫穎而出。國家并不需要出臺行政性的、強制性的關停，只要建立起一種市場機制，來實現企業的關停并轉。通過市場化的無形之手自動淘汰，這在西方工業化道路上已得到驗證。

 

　　這種機制誘導出的結果是易派客只選優等生，我們鼓勵做強做大優秀的企業，引導這些企業必須向世界500強看齊，而非只想掙500萬。這樣供給側結構性改革這把鑰匙就找到了。

 

　　優勝劣汰讓優秀者脫穎而出

 

　　問：根據您的一番描述，易派客事實上要做的就是通過提升供應鏈管理來倒逼企業改革，實現供給側結構性改革的落地。是否可以這樣理解?

 

　　王玉冰：其實，單純提供應鏈管理就小了。供應鏈不僅僅是供應環節和鏈條，而是一個企業所有的資源，用于滿足需求者整個體系的管理。真正的供應鏈，也包括采購、制造、銷售和倉儲、物流，其實是供給側的問題。

 

　　在供給側結構性改革背景下，身處這個時代，運用移動互聯網的技術可以實現企業信息充分對稱，讓所有的企業在易派客上同臺競技，持續提升改進產品，實現品質最優，實現價格最優。

 

　　可以說，競爭的結果在一年、兩年還看不出來，但是十年以后，這個領域的競爭者們都會經過大浪淘沙，最終優秀的企業會占據前幾名的市場位置，拔得頭籌。借助《中國制造2025》和一帶一路，最優秀的產品、標準能不斷助力產業邁向高端化、國際化。這也是引導供給側結構性改革的路徑。

 

　　問：在商業模式定位上，易派客提出以服務中國石化為核心企業的供應鏈巨量需求而集成建立的SC2B(Supply Chain to Business)電商新模式，即供應鏈對企業。之所以選擇這一定位，有何考慮?

 

　　王玉冰：很多工業企業都使用ERP系統(Enterprise Resource Planning 企業資源計劃)提升企業管理，中國石化也建設了一套覆蓋上中下游、功能完備的ERP系統 。中國石化的ERP系統與易派客無縫對接，這就賦予易派客具備了供應商與用戶之間的強粘性。通常意義上，人們認為B2B的粘性是最松散的，殊不知它是最強的，因為工業品的采購者是企業的履職者，不同于B2C中的客戶，他們是消費者，兩者之間有本質的區別，B2B的交易通道一旦達成，其粘性將隨著采購的優良體驗而日趨加深，B2B最高的境界是讓采購者更輕松。

 

　　除此之外，中國石化具備強大的技術支撐后盾，擁有9家科研院所和8家設計院所，在諸多領域掌握著前沿技術，可以為易派客的采購提供工藝設計、技術標準、質量檢驗、性能評價等方面的技術支撐。同時，中國石化具有資深的專業采購隊伍，擁有1.5萬人的專業化采購隊伍。中國石化旗下的國際事業公司在美國、日本、德國、俄羅斯等14個國家和地區設有境外公司，在國內設有11家境內公司，擁有超過500人的國際貿易骨干隊伍，進出口業務遍及100多個國家和地區。

 

　　問：請您介紹一下易派客作為中國石化的電商工業平臺，如何看待骨干企業在供應鏈和產業鏈上的模式創新?

 

　　王玉冰：供給側結構性改革真正要做到產品優異，向下游供應的產品質量好的話，需要對生產的各個環節進行控制。下一步，中國石化將通過易派客平臺，集成上下游間的縱向產業鏈和企業間互融互通的橫向供應鏈，打造“互聯網+供應鏈”的工業品電商運營新模式。

 

　　假設企業通過易派客采購鋼管，而鋼管又來自于上游的鋼坯供應商。這時易派客可以跟一流的鋼廠洽談合作，可以以最優的性價一次性采購數千噸或者上萬噸，質量也能控制。如果說一個產品的各個環節都能實現控制，那產品最終肯定不差。

 

　　縱向貫通產業鏈，要把采掘業、制造業、服務業縱向貫通起來。橫向融通供應鏈，是指交易雙方必須是易派客的供應商，被認可的供應商可以銷售產品給另一家供應商，通過易派客平臺形成高品質產品的互融互通。這樣，就形成一種良好的生態。“讓采購更專業”這六個字背后內容還有很多。

 

　　問：在易派客的互聯網創新中，您多次提到通過技術可以打破信息的壟斷和不對稱瓶頸。請問易派客利用這一特性還有哪些創新點?

 

　　王玉冰：互聯網最大的價值，就是實現信息對稱，同時大幅降低產品及服務的邊際成本。所有供應商倉庫中的物資，我們都能掌握清楚。因此，可以通過構建倉儲及物流體系，來提供共享增值服務。易派客就是要以中國石化遍布全國的直屬企業物資采購部門和各類服務網點為基礎，打破“最后一公里”物流倉儲運營瓶頸，建立供應鏈物流倉儲體系。我們要把系列產品的庫存加以集成，形成物資儲備的俱樂部，即時即量地充分發揮物資的市場價值。

 

　　央企應該是供給側改革的積極踐行者

 

　　問：是不是未來中國石化的供應鏈管理就等于易派客，可以這樣理解嗎?如何理解二者的關系?

 

　　王玉冰：事實上，當我們摧毀一個舊體制、舊機制的時候，揚棄的辯證思維還是要具備的。過去大家都知道計劃經濟及雙軌制下的“供銷公司”，后來在工業化時代，市場化專業的分工把兩者切開了，供應鏈既有供也有銷，兩者是共生共榮共通的。

 

　　我認為，在互聯網時代，供應鏈這個詞會漸漸消失。供應鏈概念是典型的工業化時代的產物。供應鏈的原始內涵，是一個企業為客戶提供服務，供給別人，整個過程包括原材料的采購、制造、形成產品供給別人，供應鏈和物資采購兩個概念。也就是說，有了互聯網以后，所有的資源都是供應鏈，不能簡單的用供應鏈概念概括，更重大、更重要的定義應是供給側。

 

　　易派客是中國石化服務供給側結構性改革的一個大平臺，一個試驗臺，也是展現身手和創造價值的大舞臺。

 

　　問：最后，請您談談中國石化作為央企，在探索供給側結構性改革有哪些經驗?

 

　　王玉冰：我認為，站在國家的供給側結構性改革的高度，國資國企一定要把宏觀的思路思維與企業具體實踐相結合，把如何踐行供給側結構性改革這篇大文章做好。首先，要消除迷茫，樹立信心。打掉迷茫的自我和盲目的自信，站在互聯網的風口上，我們不妨試著飛起來。第二，要解放思想，勇于變革。要以包容合作的心態，放下身段，不以體量大而自居，不以格次高低而妄論，要尊重市場，要倡導公平，也要勇于向別人學習。第三，要積極實踐，勇于探索。中國的供給側結構性改革是為解決當下產能過剩、庫存過剩、產品質量等問題，提出的一項非常具有戰略意義的決策，我們如何來踐行供給側結構性改革，如何來助力改革的破題，需要我們央企主動實踐，也應該創造一些平臺，尋得科學的路徑，實現實質的突破。

圖片來源：找項目網