這的確是華熙生物不太舒服的時刻。

日前，這家公司前員工枝繁繁在社交媒體稱其遭遇職場霸凌和網暴。

6月26日，華熙生物發布聲明回應與前員工紛爭，稱這是“離職員工通過惡意炒作離職事件并公開發布同業競爭品牌”。

△截自華熙生物公眾號

人事變動紛爭之外，華熙生物還面臨著業績增長放緩帶來的質疑聲音。業績狂飆5年后，華熙生物的功能性護膚品業務一腳踩下“急剎”。

去年，這家公司年報中沒有再披露護膚品牌的單品牌銷售額，該業務總收入37.57億元，同比下降了18.45%。

也是從2023年起，“變革”一詞頻繁出現在華熙生物的財報里，也密集落筆在觀察者對這家公司的分析中。

有人將華熙生物的變革理解為“對業績波動的補救”，有人將變革解讀為密集人事變動的信號，但這些僅是露出水面的一部分；藏在水底的另一部分，是華熙生物主動降速，從組織架構、研發體系到品牌管理的全面調整。

01

變革沖險峰

要理解華熙生物這輪變革，就要了解其身處的發展階段。

2023年之前的連續五年里，華熙生物營收和凈利潤均呈雙位數增長，異軍突起的功能性護膚品業務功不可沒。

2022年，該業務板塊收入達46億元，占公司主營業務收入超七成，而在2018年，該業務板塊收入還未超過3億元。

2022年，華熙生物旗下潤百顏、夸迪年收入已超15億元（含稅），米蓓爾、BM肌活營收也逼近10億元大關。隨著市場份額和品牌認知的鞏固，這些品牌已經度過高速增長的原始積累階段，步入精細化運營的階段。

華熙生物并不避諱自身存在的問題，其在2023年度報告中寫到：“過去業務增長過快，導致內部組織管理滯后于業務的發展速度，組織管理有待提高，運營效率有待提升。”

從外部環境來看，功能性護膚行業已褪去流量與資本驅動外衣，轉向“強品牌時代”。同時，電商平臺競爭加劇、超級頭部主播勢能下降、流量成本持續升高等因素雜糅，使得華熙生物功能性護膚品的利潤空間進一步被壓縮。

對當前的華熙生物而言，一場囊括組織架構、研發體系、品牌管理的全面管理變革勢在必行。

據觀察，華熙生物內部已落地“數字化轉型、組織能力提升、合規經營、安全運營和降本增效”五大戰略任務，并同步啟動了多個管理變革項目，其中包括大運營管理體系、集中采購體系、人力資源管理體系等多個關鍵領域的變革。

納西姆·塔勒布在《反脆弱》中說：有些事情能從沖擊中受益,暴露在波動、隨機、混亂的壓力或風險中反而能茁壯成長和壯大。

歷史上，塔勒布口中的磨難和風險，華為、寶潔、特斯拉等巨型公司都曾經歷過，而這些公司們穿越低谷的方式十分相似——承認并及時糾正問題，面向未來而改革。

變革的決心十分可貴，變革的阻力也不可忽視。所謂“改革”，改的是人們喜歡的壞習慣，革的是既得利益，因此，變革路上常常與質疑而非掌聲相伴，這在歷史上幾乎所有公司內部都曾出現。 

如前述公告中提及的，隨著華熙生物管理變革的深入，進一步厘清戰略目標，難以避免地會出現與公司發展目標及價值觀、成長步調不一致的員工，從而導致人員流動的情況發生，便考驗著企業的戰略定力與變革決心。

若從樂觀的角度看，此番人事風波恰恰是其實現業務長期穩健增長的必然動作，為后期的高質量發展帶來了更多可能性。

02

兩次主動“點剎”

1970 年代末，前美聯儲主席保羅·沃爾克采取了激進措施遏制通脹。盡管這引發了美國經濟在1980年至1982年陷入衰退，但也為此后二十年美國經濟的長期擴張鋪平了道路。

堅定變革信心只是第一步，對一個大公司來說，有效的策略和落實才會帶來真正的改變。

經過近20年的高速發展，國內化妝品行業正遭遇普遍瓶頸，核心問題是品牌、產品競爭力不足以支撐進一步發展。

如華熙生物董事長趙燕在一次訪談中所說：“原來的增長模式會存在一些問題，如果我們不去主動調整、變革，可能得到的收入數據還會沿著行業的增長慣性向前發展一段時間，問題不會在2023年顯露得那么的突出。但問題就是問題，擺在那里的，如果我們不主動踩上一腳剎車，去解決問題，公司很難長遠發展。”

事實上，在華熙生物歷史上類似的變化更早前就曾出現。

2021年，醫美行業進入整頓期，華熙生物主動給醫美踩了一腳剎車，讓業務提質。在經過兩年的業務調整后，2023年其醫美業務同比增長 58.95%，產品體系更加清晰，經營質量得到進一步提升。

有了醫美業務的變革經驗在前，華熙生物對護膚品業務主動降速顯得更加從容。

具體而言，華熙生物功能性護膚品業務的變革，首先落在優化以大單品為核心的品類體系、深化品牌價值上。

在產品核心策略上，華熙生物繼續通過打造大單品及大單品系列，提升收入占比；品牌力建設上，更加側重在樹立技術壁壘和強化情感鏈接兩個方面的發力，加深對核心人群的滲透和維護，繼續強化品牌心智占領。

渠道端，為了盡量避免受平臺、主播等外部因素裹挾，讓外部流量真正流入自身流量池，2022年起，華熙生物護膚品牌自營渠道建設投入持續加碼。

根據近期財報，華熙生物旗下潤百顏的自營占比持續提升，BM肌活、米蓓爾品牌的自營渠道銷售占比已經提升至品牌整體銷售收入的50%。與此同時，華熙生物在抖音平臺的自播占比還在不斷加大。

03

第二曲線攻堅戰

當前，功效護膚賽道競爭風起云涌，幾乎所有的護膚品品牌都在 “卷研發”“卷配方”，不難窺見華熙生物面對的外部壓力。

就內部而言，華熙生物的護膚業務 “第一曲線”已過，而第二曲線尚未到來。

管理學上普遍被接受的一個觀點認為，任何一個企業，或者一個行業，都有其發展的生命周期：發展、成長、成熟和衰退。

以潤百顏為例，盡管品牌已步入成熟期，但次拋精華類目占據營收絕對比重，品類豐富度短板明顯。

好在改變正在發生，今年一季度，潤百顏拓寬品線的第二生命曲線至水乳霜，該系列明星產品已躋身天貓渠道單品Top3。

今年二、三季度，潤百顏還上市全新膠原蛋白抗老系列新品，從用戶需求維度尋找品類增量。

護膚成分亦有生命周期，在品牌心智上，過去潤百顏與玻尿酸深度綁定，達成了快速的業績增長。

然而，近年來隨著玻尿酸成分滲透率逐年提升與市場熱度回穩，潤百顏需要突破“玻尿酸”的局限性，以延續產品熱度，保持品牌生命力。

據觀察，近期潤百顏將定位由“玻尿酸科技修護美學”轉為“以生物科技修護健康美肌”，并圍繞全新定位升級品牌溝通方式，在消費者溝通中為品牌外延與內涵釋放更多可能性。

變革注定是一場長久的攻堅戰。品牌力競逐之外，研發比拼是更深層次的競爭焦點。

資料顯示，華熙生物內部已成立研發委員會體系，通過打通不同垂直方向的研發，擴展研發人員的視野，增加創新度。

在功能性護膚板塊，研發變革采用“單環節變革試點組合成全流程落地執行”的模式，這種“螺旋式上升”的變革模式，既提高了變革效率，又提高了變革成功率。

不可否認，華熙生物的To B業務已成為中國合成生物產業的一面旗幟，其在科技創新能力的經驗和創新，被各方細心揣摩，但真正上升到C端業務時，從組織管理、企業文化入手來觀察這家公司，華熙生物仍是一家有眾多問題待解的年輕的上市公司。

人事變動烏云之下，華熙生物變革的持久戰仍在繼續，企業轉型難免經歷陣痛期，成功與否只需要靜待觀察。