本周，國內上市美妝公司2022年業績接連出爐，“多品牌戰略”被寫在幾乎每家公司的財報之中。

面對細分化的市場需求，“多品牌戰略”被認為是美妝公司避免品牌單一化風險、擴大市場份額的必經之路，通常基于差異化的目標人群、技術路線，通過并購或內部孵化實現。

當前，歐萊雅集團、雅詩蘭黛集團常作為“多品牌戰略”的成功案例被廣泛參照。

事實上，在收購蘭蔻之前，歐萊雅用了數十年集中精力發展主品牌巴黎歐萊雅；橫向擴張前，雅詩蘭黛集團在很長時間里只有雅詩蘭黛一個品牌。從發展軌跡來看，這兩家公司多品牌矩陣的構建都經歷了漫長的過程。

就創立時長多在10年至20年的本土美妝公司而言，“搭建多品牌矩陣”是突破增長天花板的機會，但它同樣存在隱憂。

01

市場定位不清晰

子品牌左右互搏

美妝公司打造品牌矩陣的核心在于：通過差異化定位的品牌，滿足差異化的市場需求，進而擴大體量，并形成協同效應。然而，一旦子品牌間的差異化區隔做得不明顯，就易演變成左右手互博的尷尬局面，讓1+1＜2。

過去很長一段時間里，本土美妝公司對多品牌矩陣的搭建缺少整體規劃，大多是照搬原有品牌成功經驗打造新品牌。部分公司甚至由一個團隊負責多個品牌，使得旗下子品牌的價格帶、技術支撐及設計語言的同質化，甚至造成了品牌之間的“兄弟相殘”。內耗之下，多品牌的最終效果還不如專注一個品牌。

02

不考慮自身優勢

為了多品牌而多品牌

當下，龐大中國美妝市場蘊藏著諸多細分化機會。不同年齡、不同性別、不同皮膚類型對化妝品的需求各異，這為美妝公司四面出擊、培育多品牌提供了可能性。

然而，若美妝公司只向外看市場需求，而不向內看自身擅長領域是否匹配市場需求，便會造成“為多品牌而多品牌”的攤大餅式發展。

在功效為王的年代，美妝公司技術壁壘的建立需要開發周期和大量的資源投入，但一家公司很難在多個領域建立起技術優勢。

當一家在抗衰領域精耕多年的公司，不考慮自身優勢便急忙入局敏感肌賽道時，不但需要為新品牌進入市場付出巨大的人力、資金和時間，還要為此承擔競爭失敗的風險。可以說，并非基于自身優勢的多品牌戰略很難為企業錦上添花，反而會成為企業的負擔。

03

忽略成本壓力

貪多嚼不爛

對于一家公司而言，業務聚焦與擴展始終在一種動態平衡之中。品牌單一化存在市場風險高的問題，而品牌數量過載同樣可能造成成本壓力，阻礙企業的階段性發展。

2021年以來，為集中精力發展高端品牌，資生堂出售了多個彩妝和個護品牌。寶潔、聯合利華同樣通過關停、出售旗下品牌不斷“瘦身”。放眼國內，去年增速較快的珀萊雅和貝泰妮的主要營收依舊來自核心品牌——珀萊雅、薇諾娜，占比均超80%。

美妝品類最核心的競爭力來自于品牌，而品牌是一個建設、推廣、維護的長期系統工程，在從流量紅利轉向品質紅利的過程中，中國美妝市場不缺品牌，缺少的是經典品牌和科研體系構建。

創元集團的YES!IC、雅詩蘭黛的Becca、寶潔的OPTE……無數的案例和實踐證明，多品牌矩陣的打造要量力而行。對本土美妝公司來說，現階段，利用大單品，先精耕好1-2個品牌或許更具現實意義。