CBO記者 朱勝前

“太湖何茫茫，一望渺無極。”作為中國第三大淡水湖，太湖分屬于無錫、蘇州、常州、湖州和嘉興。但由于湖州沿湖缺少層次感，加上自身經濟實力和影響力不如無錫，所以在太湖沿岸的旅游資源開發方面，明顯沒有無錫走得快。

無錫從建市起，就非常重視太湖資源的開發。如今在，在無錫境內，已擁有黿頭渚、蠡園、拈花灣小鎮等旅游資源，無錫也被譽為“太湖明珠”。

誕生于江蘇無錫的麗緣化妝品連鎖店成立于2000年，目前有26家店鋪，主要布局在無錫、江陰和宜興地區，在無錫市區各大步行街、商業街，麗緣均開有大型旗艦店。在化妝品報社歷年的“百強連鎖”排名中，麗緣化妝品曾位居第56位。

在線下門店普遍經營不佳、紛紛閉店的當口，無錫麗緣化妝品連鎖店卻沒有拋棄任何一家店鋪，其創始人陳林是如何穩固生意、轉型門店的呢？

無論前店還是后院 更加重視“人”的價值

在接受《化妝品財經在線》記者采訪時，陳林多次從不同維度提到“人”的作用，既包括顧客層面如何提高客流量，也包括老板層面如何領導團隊，還有如何提高員工的專業性、積極性。

“做好美容養發輕醫美的轉變，人是第一生產力，放在首要位置，不同于以往貨在第一位，以往有貨就可以盈利，如今更重要的是人。”陳林表示。

相比疫情前，現在的客流量整體下滑三分之一左右，麗緣不得不調整以往的經營模式。記者在江蘇地區走訪發現，隨著店鋪內起引流作用的生活用品的增加，以往的化妝品店鋪都逐漸走向日化店的道路，由“專精”化妝品走向一站式家居購物場所。

作為無錫地區化妝品行業的龍頭，麗緣也早已開始這種經營方式。在引流方面，麗緣一邊增加生活用品的品類，一邊精簡護膚、彩妝的條碼，將自有品和爆品作為引流的重點。作為引流的生活用品，相較以往化妝品而言，利潤較薄，維持在20%~30%左右，但足夠的銷量也可以維持店鋪運轉。

同時，在會員的管理上，麗緣準備由以前的積分管理會員豐富到根據消費完善高端會員管理，對自己的忠實用戶進行更深層次的管理。

除了前店的引流，在后院服務這一塊，麗緣也表現出足夠的重視，開辟了美容、養發、輕醫美三大板塊，充分發掘顧客的價值。陳林表示，“店內各種服務對于消費者都有不同的意義，美妝用來拓客，美容用來轉客，養發用來鎖客，而輕醫美由于價格較貴，則用來升客。”

在老板如何領導團隊方面，陳林提出三點：方向、方法和執行力。首先在方向上，老板個人要具備足夠能量，能夠意識到行業發展情況，并根據現狀及時做出調整；其次在方法上，老板要積極向行業內精英學習，不能故步自封，囿于以往的成就；最后在執行力上，老板應當親力親為，確保每項任務都達成。

提到對于員工的管理，陳林認為打開員工的認知很重要，主要通過游學培訓來實現，這樣員工就會“見賢思齊”，自覺像標桿靠攏。同時，針對九零后員工，更多的應該是以鼓勵為主，提高員工的工作積極性。

加碼后院投入 構建行業壁壘

采訪中陳林提到，“開辟后院服務，能夠有效增加銷售額，是一塊很好的蛋糕。店鋪將逐漸減少美妝服務占比，過渡到以輕醫美為主。”

在麗緣，美容養發項目服務客單價主要保持在1000~2000元之間，而輕醫美能達到3000~6000元左右，很好地彌補前店銷售額的下滑。

但目前存在的問題是，由于價格高昂，做美容養發輕醫美的顧客占比不大，但回頭率還不錯，陳林表示，這都是源于好的服務和不錯的效果，在以后還會通過預售機制來讓用戶進行輕美容的體驗，如果實力夠硬，顧客會慢慢接受這種服務。

提到如何提高用戶黏性，陳林總結了三個要素：走心服務、員工專業、價值感。

為了提供專業的護理環境，麗緣在護理區增加洗頭床、美容床和專業醫美儀器。在員工專業度上，選擇向洛陽色彩和美麗美妝學習，不斷提高員工的護理能力，同時，麗緣還選擇與輕醫美公司深度連接，聯合定制產品，把關產品質量，避免出現一些急功近利的廠家出現短視行為，影響門店生意。

無論是服務還是員工專業度，歸根結底是要給客戶提供價值感，“以往美妝注重性價比，而美容人們更在意價值感，人們更愿意為好的體驗買單。”

此外，陳林將美妝、美容、輕醫美按照天、周、季進行匹配，逐步建構顧客消費行為。美妝產品作為日用品，主要是延緩衰老；一周一次的美容有利于肌膚保鮮，實現凍齡；一季一次的輕醫美則適用于逆齡，重現年輕活力。陳林表示，店鋪主要消費人群年齡段在40～60歲之間，設計的這些配套護理方案可以很好解決用戶痛點。

面對大變局，改革之路固然困難重重，但囿于井底則必然逐步落伍。有道是：“天時不如地利，地利不如人和。”當一切變革回歸到人本身，那么店鋪便擁有了自己的內生動力。