文丨CBO記者 彭適

隨著中國城市化進程加快，近年來，三四線城市的商業發展迅猛。《化妝品財經在線》記者在江西撫州市看到，各區域商圈正在逐漸成熟，撫州已從早年單一的市中心商圈，演變為多商圈共同發展。

新商圈匯聚人流，商機也就此產生。

美顏坊化妝品連鎖自2008年成立以來，到2018年十年間，門店數量沒有突破5家，而自2019年開始，隨著撫州越來越多購物中心的出現，美顏坊也伴隨著新商圈的發展，加速拓展步伐，如今門店數量已達10家。

為了滿足撫州不同客群的美妝消費需求，美顏坊在撫州開出三種不同類型門店，將區域市場客流分層運營，其總經理傅莉婷一直在探索最適合當地不同細分市場的美妝商業模式。

細分運營，多門店類型滿足需求

自成立以來，美顏坊此前一直選擇走“雅麗潔模式”。隨著渠道的多元化，化妝品店普遍面臨客流下滑，美顏坊原有模式的問題也逐漸凸顯。與此同時，屈臣氏等大連鎖進入撫州市場分食市場。

2016年下半年，傅莉婷意識到轉型迫在眉睫。從2017年起，她開始對美顏坊門店進行大刀闊斧的改革。

她先從產品下手，調整產品結構，優化SKU。美顏坊在淘汰業績下滑嚴重品牌的同時，僅保留留存品牌的明星系列產品。在具體的SKU數上，傅莉婷彼時也定下了明確的目標，大店SKU數控制在2000以下，小店的SKU數以1000為標準。

門店在淘汰掉大批無效SKU的同時，把庫存空間給了消費者關注度更高的爆品、新品，這也有助于銷售連帶和客單價的提升。與之相匹配，美顏坊還對門店形象進行了全面升級，主打新潮、時尚概念。

到2018年，美顏坊形成了不同門店的差異化布局。當時，各有一家主抓深度和彩妝的門店。前者定位為精品店模式，強調體驗；后者定位年輕化，強調彩妝。2019年，傅莉婷又一口氣開了4家進口品店，在發現精品店客流下滑后，還在部分門店增加了日用品占比。

2021年到今年8月，受疫情影響，美顏坊優化門店類型的同時，關店2家。目前，美顏坊在撫州市區共有10家店，其中2家進口品店、2家精品店、6家美妝與日用品一體化的美妝生活館。不同門店的選址布局不同，以覆蓋撫州不同年齡段和消費力的美妝客群。

優化選品，引入新銳品牌

進入微利時代，門店的選品主導權早已交到了消費者手中。對于化妝品店來說，只有門店的產品有吸引力，消費者才會成為回頭客。進一步，只有消費者多次在門店買到滿意的產品，才會將對產品的好感轉化為對門店的信任，從而成為門店的忠實顧客。

為了緊跟市場需求，從2017年開始，美顏坊對SKU的優化就沒有停止過腳步。到2022年，美顏坊大店的SKU約達1200個，小店SKU數則控制在約500個。如今，美顏坊打造的美妝與日用品一體化的美妝生活館，在撫州市受到消費者認可。

精簡SKU不是最終目的，在傅莉婷看來，加快產品迭代，實時更新年輕消費群體喜歡的產品和品牌才是首要目標。

在美顏坊的產品矩陣中，WIS、可復美、雪玲妃、逐本、半畝花田等新銳品牌都有不錯銷量。保持對產品的實時更新，不僅可以使產品的流量最大化，同時，進店顧客才不會給門店貼上標簽，保證門店在選品上的自主性。而通過產品，消費者也可以感受到門店傳達的調性。

接下來，傅莉婷計劃還要引進更多自帶流量的新銳品牌。“我們不排斥在線上起家如今想要進入線下的品牌，只要這類品牌給足一定的利潤空間，在線上不亂價、不收割，同時重視品牌服務的過程，我們就很樂意去嘗試。”

從“內”調整，打造高效團隊

從單店到形成區域市場成規模的連鎖，在江西這個本就分散的市場實屬不易。即便已經在撫州市有了品牌效應，但傅莉婷還是常常自省，不斷發現門店發展的新問題。

傅莉婷告訴《化妝品財經在線》記者，接下來，她將把工作重心放在“人”的問題上。

而對于“人”的優化，她認為首先要調整的是“老板的心態”。誠如所言，市場的金礦，不應被生意人的眼光掩埋。市場還是有機會的，只是需要化妝品經營者去轉變思路來挖掘。“要打開經營的新思路，調整好我的心態，員工才會受到感染。”傅莉婷強調。

在此基礎，美顏坊還要解決BA的問題。深處四線城市，優秀的BA很難從外招聘而來，大部分都需要門店自己培養。而門店自己培養出來的BA，如今年齡大多在30歲以上，不容易與年輕消費者同頻交流。新招聘的95后、00后BA，又缺乏在美妝零售行業扎根的決心，流失率較高。

在如今人員成本普遍高出店租成本的市場環境下，更考驗一家化妝品連鎖打造高效團隊的能力。傅莉婷表示，接下來，美顏坊將從優化組織運作架構、細化管理執行規范細則、加強團隊之間的交流學習等方面入手，打造具有內生力的團隊氛圍。