文丨化妝品報記者 肖紅

疫情過后，嗨藍調關掉開在春熙路等中心商圈門店，轉移到距離春熙路17公里外的犀浦鎮，以及達州、阿壩、甘孜等成都周邊城市，門店數量調整至36家。

“成都部分商業中心隨著商業口岸的轉移逐漸落寞，此前部分門店選址處性價比降低，多種原因促使藍調將門店擴張到成都外圍城鎮和周邊城市。”嗨藍調總經理張祖軍在接受《化妝品報》記者采訪時表示，近兩年，嗨藍調總體利用逆向思維做好CS渠道的生意，“別人在縮減人員時，藍調在建設團隊；別人在收割顧客時，藍調更加珍惜顧客；別人在縮減門店時，藍調在忙著拓店，積極轉型。”

把店開到“城鄉結合部”和川西去

近些年，成都知名美妝連鎖系統嗨藍調的發展充滿波折。先是在雙十一和新店開張前夕，倉庫遭遇大火，貨品損失超過500萬元；后又遭遇疫情，開設在商業中心的門店因密接顧客被迫關店一個月。“不過我們都挺過來了，”張祖軍感慨道，倉庫沒了就重新找貨，門店關了就重新開店，“只要沒死，一切都是擦傷。”

嗨藍調總經理張祖軍（左）

顯而易見，張祖軍是一個樂觀的人，這份樂觀讓張祖軍有勇氣優化扎根成都市場多年的老店，把店開到“人生地不熟”的“城鄉結合部”和川西去。

成都市的外圍地區和成都周邊的川西地區，是兩個截然不同的市場。“部分川西地區物資并不發達，但成都外圍市場有發達的商超系統，”張祖軍介紹，藍調在兩個地區的商品結構存在細微差異，“外圍門店的SKU數量不超過1000，門店定位為精品店；周邊城市特別是缺乏物資的川西地區的門店條碼數量在1500個左右，門店除了化妝品外還有家居日化等生活用品。”

一方面，由于是新市場的后來者，藍調堅持以自身特有的以小眾進口品為主的貨品結構突圍。“藍調店內，包括科顏氏、雅詩蘭黛、DHC、悠萊等進口美妝潮品和小眾進口護膚品牌占比接近50%。”張祖軍介紹，藍調門店利用占比30%的包括傳統G8品牌在內的大眾名品吸引顧客，再用小眾進口品培養顧客的忠誠度。“小眾品牌的另一層含義是價格保護更加完善，不過也意味著我們對消費者和員工的教育成本相對會更高。”張祖軍表示，藍調一直在通過高品質、強功效的小眾進口品培養顧客對門店的認知度，提升復購率。

另一方面，藍調將留在中心商圈的Mall店同商場線上渠道資源對接，比如入駐商場線上小程序，借助商場私域流量面向全國市場銷售商品，同時還會和商場同步秒殺、折扣等促銷活動。

數字化工具賦能門店管理

張祖軍認為，目前的CS門店在經營模式、貨品結構、客情維護等策略上大同小異，起決定性作用的是“能否具體落地和堅持下去，愿不愿意持續性的投入”。以門店會員管理為例，幾乎每一個門店都知道客情維護的重要性，但是嚴格執行顧客回訪制度，高效率維護客情的門店鳳毛麟角。

張祖軍介紹，近年來，藍調打造并不斷完善數字化會員運營體系，并將其納入員工考核指標，增強該體系執行效率。首先，藍調成立專門的用戶運營部，并設立了一套專業的會員服務流程，并借助企業微信制定了一套完整的會員回訪體系；其次，投入大筆資金打造會員管理工具，強化二次運營，“這套管理工具能提醒店員會員的維護狀態，在不打擾消費者的前提下進行信息推送。”第三，通過社群建立起私域流量群，并通過分析用戶行為對會員進行標簽化管理，通過精準的會員互動強化會員黏性。

目前，嗨藍調員工人數超過150人，其中包括用戶運營部等在內的后臺人員超過30人，團隊中90后居多，日常工作中伙伴們以兄弟姐妹相稱，團隊擁有超強的執行力和凝聚力。“遇到火災后，不少員工想自發為公司捐款，但我都婉拒了，小伙伴們的工資都沒少發，現在經濟環境下行的情況下，公司仍在為員工漲薪，”張祖軍認為，商業模式很容易被模仿和復制，團隊和人才是關鍵力量，“團隊在，啥問題都不是問題。”

帶著樂觀和敢闖敢拼的精神，張祖軍帶領團隊正在積極籌劃門店轉型，“轉型主要聚焦在門店的售后和體驗區，我們計劃成立獨立新式科技美膚品牌。”關于體驗區的重大轉型，張祖軍并沒有透露太多，只告訴記者自己正在升級門店資質，未來將通過多元化的后院項目、透明化的銷售方式為消費者提供科技美膚的解決方案。

隨著渠道分流加劇，如今的cs門店普遍面臨著客流下滑的困境，張祖軍認為，面對困境，cs渠道首先需要解決的問題是消費者的信任危機。“這個信任危機包括消費者對不同渠道的產品品質的憂慮，包括消費者對后院服務水平和服務質量的憂慮，”張祖軍認為，信任成本是最高的成本，疾病亂投醫解決不了問題，“損失無法轉移的情況下只能尋找內因，反思自己，”張祖軍笑言，“收聲在人聲鼎沸處，努力在別人唉聲嘆氣時，還是那句話，‘除了生死，一切都是擦傷’。”