文丨化妝品報記者 李碩
疫情發生后，CS渠道零供關系愈發緊張，化妝品市場競爭滲透進供應鏈內部，品牌商與實體之店間亦敵亦友。一方面，品牌們紛紛加碼更扁平的電商渠道，門店的客流和毛利受到雙重沖擊；另一方面，部分零售商發起“反擊”，同供應鏈上游合作，推出自有品牌，與品牌商爭奪貨架，自主掌控毛利。
然而，在化妝品行業分工愈發明確、供給側過剩的當下，做自有品牌并非易事。品牌開發、運營專業化程度偏低的零售商做品牌時，若不能規避以下五個坑，或許會得不償失。
坑一: 冒進，零售沒做好，就要做品牌
房租、人力成本上漲，毛利下跌的雙向積壓讓許多門店叫苦不迭，不少人選擇用自有品牌填補“失去”的利潤，這似乎是最直接的解決方法。但是，除了外部因素，生意下滑是否可以用更好的內部經營去扭轉呢？
做零售和做品牌的某些邏輯是相通的，與品牌商相比，零售商更貼近市場和消費者，沉淀了店鋪信譽，掌握著消費市場的一手資料，這是零售商做品牌的獨有優勢。然而，零售商做自有品牌前，若其本就沒做好本職工作，自主經營能力弱、不善于把握市場、甄選貨品、沉淀數據、分析消費者行為、獲取消費者信任，那么它必不能做好自有品牌。
反之，若零售商對自身盈利模式足夠自信，門店影響力足以為貨品背書，那么其開發自有品牌也是水到渠成的。例如，與許多門店隱藏自有品牌“身份”的做法不同，華潤萬家在陳列自有商品的貨架上，插上了明顯的標識牌，就是為了借自身商譽降低自有品牌的交易難度。
換句話說，要成為零售品牌商，首先要成為成功的零售商。
坑二: 頭鐵，沒有實力硬要做
當下，盡管代工廠起訂量越來越低，但做自有品牌仍是一項系統工程，開發者需要不斷試錯，倘若設計、包材、配方等哪個細節出問題，都很難將產品做好，這無疑也對零售商的抗風險能力和資金流提出了高要求。
“當連鎖發展到較大規模后，做自有品牌很有必要；但若體量有限，做自有品牌要做好交學費的準備。”一位江西店主告訴《化妝品報》記者，連鎖體量小，意味著其上游供應鏈資源有限，開發自有品牌的資金占用比、承擔的風險非常高。
反之，體量大的零售商可委托代工廠大批量生產，達成規模效應，獲得數量折扣，降低自有品牌的生產成本。此外，屈臣氏、嬌蘭佳人們能把自由品牌做起來，同其強大的整合能力不無關系，這些公司可以為了開發自有品牌建立獨立的品牌運營部門，甚至產品開發部門，但中小型連鎖未必擁有這樣的魄力和人才。
坑三：自大，過于樂觀，貪大求全
許多零售商做品牌時，其產品開發團隊和采買團隊是重合的，然而，實際上兩者的業務邏輯差異很大。
與產品開發團隊相比，采買團隊通常對成本管控的敏感度低、決策方式偏感性，加上缺少數據沉淀，零售商開發自有品牌時很容易貪大求全，哪個SUK都想做，最終就會導致巨大的庫存壓力。
屈臣氏堅持的多品牌、全品類的自有品牌發展方向，并非是一般連鎖能做到的。對新入局者而言，結合自身經營狀況，謹慎地開發少量單品更切合實際。
例如，零售商可以先推出消費者品牌敏感度較低的護手霜、眼線筆、化妝刷等品類，待收獲消費者正向反饋后，再根據既有經驗進一步擴大自有品覆蓋范圍。
坑四：一味模仿，毫無特色
零售商做自有品牌，不只是找個工廠，模仿開發一款爆品，然后用低價競爭那么簡單。若缺少品牌思維、前期調研、明確的定位，很容易失敗。
這里的品牌思維，主要指差異化思維，它涉及兩方面：一是自有產品與門店既有貨品的差異化；二是自有品牌與市場上主流品牌的差異化。
一方面，門店可以根據自身經營狀況，用補充型策略開發自有商品，比如品類補充、功能補充、價位補充、容量補充等。
另一方面，門店可根據當地的氣候特性、消費者需求特性開發對應的商品。例如，金甲蟲的自有品牌高麗谷就是針對西南市場的消費人群設計的。再比如，名創優品一款10元的眼線筆，累計銷售額近20億元，這款產品的成功離不開公司對消費者的細致洞察、包裝聯名、錯位價格競爭等差異化思維。
坑五：幻想暴利，忽視需求
相對品牌商而言，門店推廣自有品牌時，更像一個目標明確的掘金者，生存處境讓他們不得不放棄長線的利益考量，轉而在短期規劃下追求最大化效益。但現實情況是，屬于CS店的暴利時代已經過去了，消費者需要更好的產品品質、高性價比和優質服務。
有觀點認為，自有品牌改變的應該是門店的客流狀況，而不是毛利狀況。若門店出于高利潤的誘惑，不從消費者需求出發，盲目做自有品牌，那么它的路線從起點就是錯誤的。再者說，疫情后，不少名品和爆品供貨價已觸底，想獲取更高的利潤率，自有品牌并不是華山一條路。
2002年，保定東大創始人孫樹貴創立了東大的自有品牌——漢妝。據了解，為了保證自有品牌的品質，東大對產品原料采購、配方設計嚴格把關，這讓漢妝的許多產品成了暢銷保定多年的經典款，也使漢妝成為與東大齊名的品牌。
尼爾森報告顯示，2008年經濟危機期間，在通脹壓力與自有品牌創新的共同推動下，美國市場現代渠道（涵蓋全國各大賣場、超市、國便利店及小型超市）自有品牌的銷售貢獻度達17%以上，并在此后穩健發展。
當下，新冠疫情為自有品牌帶來了類似的發展環境，這是機遇。然而，若要真正做好自有品牌，零售商不僅要從消費者出發，從品牌的邏輯出發，更要跳出陳舊商業模式的禁錮，拋棄暴利幻想，打磨自主經營能力。