△戰略定位專家、特勞特（中國）首席戰略官郭禹千尋

化妝品這兩年確實是快速發展，化妝品連鎖也開始有定位意識，我們非常高興。所以，今天我代表特勞特公司跟大家分享一下我們對零售企業的戰略定位有哪些理解，希望給大家分享一些跨行業的分享，帶來一些跨行業的視角，幫大家理清一下，大家現在面臨的局面其實并不孤獨，而是全中國各行各業都面臨的一些共性問題，希望能給大家一些啟發。

特勞特成立于1969年，今年是第50年，由杰克.特勞特先生創立，總部設在美國，在24個國家和地區設有分部，中國公司成立于2002年，中國公司的核心的使命是用定位引領企業戰略，共創行業典范。我們合作的公司不多，但我們希望我們合作的企業都能成為行業的典范，以此來帶動整個行業的良性發展，跳出價格戰，走出真正的價值。

從產品時代到心智時代，企業的戰略之道

進入主題我想聊一聊，在新的時代背景之下，企業的戰略定位之道。在談此話題之前我覺得回顧歷史有助于讓我們了解當下我們正面臨怎么樣的局面。

工業革命之前，社會的基本單位是家庭作坊，生產力低下。大家都知道，如果要做飯，那肯定是媽媽做的。 但是工業革命之后，發生了非常大的變化。最大的變化是社會分工由家庭轉向了大型工廠和組織，企業核心競爭力來自于對制造的管理，企業戰略的重心在產品，以生產為導向，我們稱之為產品時代。此時，只要有組織提供更好的產品來滿足需求，我們就會分離出來。以家電行業為例，家電行業是中國改革開放之后最火的一個行業 ，是工業革命之后中國經濟的一個縮影。

1994年，有一家企業非?；穑喈斢诂F在互聯網行業的阿里巴巴，這個企業就是長虹。1994年，長虹電器的市值已達3690億，被譬為中國的松下，名族企業的驕傲。當時，中國每生產三臺電器就有一臺是長虹制造，長虹如日中天，最核心的原因就在于它把握了從工業革命之后，家庭作坊轉向工業化的趨勢，它把握了最核心的生產要素就是生產，這個時代最典型的特點就是供不應求，需求遠大于供給。

但是長虹的輝煌，10年之后很快就過去了，前段時間曝出來，其庫存很高，虧損近20億。出現這樣的現象，是因為企業的質量變差了嗎？并不是，長虹對質量非常重視，那到底是因為什么？是因為時代變化了，時代向前推移發生了一個非常重要的變化，就是供應開始發生變化。原來嚴重的供不應求變成了供需平衡，更多的消費者有了更多的需求，并不是說你生產出來了我一定會買你。

進入市場時代之后，作為企業經營的核心重點發生了變化，它由生產和工廠轉向了市場，企業這個時候要想贏，就要把握渠道，滿足顧客需求。從中國改革開放后的10-20年，有一大批的企業崛起，包括家電蘇寧、國美的崛起，以及化妝品行業CS渠道的崛起，其實都是在這個時代變異的產物。當生產已經不是問題的時候，大家都在想誰能更快地抵達消費者，誰就能贏。誰能更好滿足消費者的需求，誰就能贏。所以這個時候有一個企業在家電行業快速崛起，成為當時的絕對霸主，就是TCL。TCL最輝煌的時候營業額是500個億，利潤占了整個行業的一半。那么，TCL做對了什么，能夠快速超過長虹，做對的第一件事情就是把渠道搭建起來，跟著當時的蘇寧和國美快速開專賣店，有一萬多個業務員在全國跑，并且制定了各種價位，各種需求的陳列產品。像聯想、娃哈哈都是那個時代崛起的企業，那個時候十本書就有九本是講渠道的。

但是TCL的輝煌也只有短短十年，現在凈利潤率只有當年一半。2018年曝出來凈利潤率只有1.7%，而在前一年只有0.05%。它可以做到幾百個億的營收，但是它的利潤卻只有零頭。為什么？因為競爭加劇了，因為價格戰，因為行業都開始用價格手段贏得競爭。我們在座的各位每個人都在經歷。

那么，解決之道又是什么？其實要解決這種局面并不是它一個企業的事情，而是整個行業乃至更多行業都在面臨的局面。同時，我們來看一下這個時代到底發生了什么變化？

心智時代的特征：選擇、信息大爆炸

兩年前共享單車非?；穑荒甑臅r間，ofo和摩拜的生產量已經達到3千萬臺。據國家統計局數據，中國人一年的需求也就2400萬臺，也就是說這兩個企業生產的自行車已經夠全國人民使用一年，還多了600萬輛，所以會看到滿街都是破損的自行車。

這個是一個行業的特性嗎？并不是，這只是我們看見的，看不見的是各行各業的庫存，各行各業的過剩產品，產品極度的大爆炸是我們目前所面臨的重要問題。

第二個危機信息的爆炸。如果只是產品大爆炸，大家讓消費者看不見或者讓消費者優先看到就可以了，可問題是，消費者很難看到你。我們現在的信息量比十年前多了10倍、20倍甚至100倍。但是我們的記憶力卻沒有上升，甚至還在下降。當下，每一個消費者都面臨著一樣的問題。說現在是最好的時代，比起30-40年前，有更多的選擇，有了很多的好產品；但這也是一個最壞的時代，消費者很多已經得了選擇困難癥，這也是TCL當時面臨的局面，這種局面標志著我們整個時代進步了，我們給其命名叫心智時代。

進入心智時代，企業需要贏得心智優先選擇，否則難以生存和發展。企業的戰略重心轉向贏得顧客選擇，以競爭為導向。簡單的說，就是我們提供的東西已經遠超于顧客需要，此時顧客已經不是買東西了，他在選東西。我們在座的每一個人都要清楚地告訴自己，顧客不是在買我的東西，而是在選我的東西，我怎么能讓他在千千萬萬種選擇中選擇自己，已經成為我們生存和發展第一個前提。

如果顧客沒有選擇你的理由，生產得再多，制造得再好，供應鏈再強，只會讓庫存更多。所以作為企業第一把手，一定要考慮清楚顧客選擇我的理由是什么？什么叫選擇，就是以競爭為導向，清楚他還有什么其他可選，在選我和選他之間，我的優勢是什么？我們說心智時代，那這個時代有哪些規律，怎樣才能把握消費者心智呢？

心智時代，如何把握消費者心智？

大家知道在中國現在有多少個瓶裝礦泉水品牌嗎？在京東上有468個左右，這就是消費者面臨的局面。我們努力回憶，能想到的品牌也很難超過7個。有心理學測試說明，人的大腦在一個品類能夠記住的品牌個數是5-9個，極限是9個，大部分人也就5個，甚至在一些更小眾偏門的品類，可能只能記住1個，甚至更少或者為零。這就是消費者心智的規律，當我們提供了成千上百個好東西的時候，消費者只能記住7個，這就意味著，我們要想盡辦法進入他記住的7個里面，才有可能有長期穩定的發展。

如果不在7個之中，如何突圍？可以細分品類。對于化妝品或者化妝品專營店，可以細分出非常多的品類。但如果僅僅是從大的來說，每個類目里人的記憶力非常有限，這是我們面臨的第一個前提和假設，所以我們要搶先進入顧客心智，去保證他選擇之前就已經想到了我們。

新時代企業的戰略之道：先勝而后求戰

在這樣的時代背景之下，我們提出競爭之道是“先勝而后求戰”。

什么叫“先勝而后求戰”？就是我們要確保在顧客下手之前已經選好他要買什么，而這個就需要定位，如果你沒有定位他是記不住的，沒辦法進入他的選擇名單，所以我們的目標是先勝而后求戰，那么怎么先勝而后求戰，對于企業經營來說，叫“定位引領戰略”。

首先，要在顧客心智上確立一個針對競爭的優勢位置（即定位），以確保企業高效地開創客戶，對顧客先勝而后求戰，讓顧客先想到你，先決定購買你。再讓定位引進企業內部，以定位為戰略方向，配置所有資源，進行運營管理優化，以轉化顧客選擇，創造出最佳效益。也就是說顧客選你了，還要確保他買得到。

定位如果只是一句話的話，那么功力值只發揮了10分之一，要把它形成戰略，形成環環相扣的運營配置。不是說我有一個定位了，就什么都不用變了，有定位了，其他方面就要圍繞這個定位做方方面面的調整。

現在我想分享一個瓜子的案例，瓜子是一個平臺，和大家做連鎖店有一定的共通性。

瓜子案例

我們跟瓜子的合作是從趕集網開始的，當時瓜子是2014年11月份的時候推出的O2O的二手車服務，它起源于趕集網的二手發布頻道，以C2C為主，兼顧C2B等，開始建立線下團隊，提供檢測服務。

當時我們進入這個行業的時候，第一個考慮的不是趕集好車有什么產品，而是考慮有什么競爭。那時，趕集要做二手車，他面臨什么競爭？首先是看整個二手車行業是一個什么格局？以傳統交易市場為主，市場非常初級，但是企業很大，主要競爭對手以線下的4S店和二手交易市場為主。而在線上，互聯網二手車市場有各種各樣的模式，我們知道整個二手車的鏈條非常長，從賣家到買家，中間經歷了4S店、黃牛、車商，再到消費者。在這個過程中又有很多模式，比如B2B模式，C2B模式，B2B模式等。

每一種模式都有自己的定位機會，C2C是賣家直接賣給買家，其價格低但是效率相對來說也較低。C2B是賣家最喜歡的模式，因為效率高價格也比較合適。B2C是買家最喜歡的模式，因為買家可以有很多選擇，它是車商直接給服務，效率很高。

在這種情況下，有線上的競爭也有線下的競爭，趕集網的競爭對手其中一個就是人人車。2014年4月人人車率先開創C2C模式，跟趕集網模式是一樣的。2015年8月份就已經融資了8500萬，因為其創始人李健是產品經理出生，非常重視產品，有了錢之后第一件事情就是完善運營，所以它的運營是行業的標桿，相當于我們化妝品行業的管理和服務是標桿，它能做到人效最高。其實企業拼到最后就是對整個行業局面的一個理解。人人車對二手車行業的理解就是：只要把運營做好，把產品做好，就一定能夠贏。

第二個大的競爭對手就是優信，優信是當時線上二手車的領導品牌，規模最大，而且有五重優勢：第一是規模，第二是資源。一家企業拿走了線上融資額的一半。第三重優勢就是模式優勢，就是B2C，什么叫B2C，簡單點就是天貓模式，就是企業直接賣給消費者，效率很高。第四，運營優勢，其創始人是國內第一個做二手車的，也是二手車領域的連續創業者，非常有經驗。第五也是最大的優勢，率先發力，在2015年7月份的時候開始大力投放廣告，搶占“二手車”第一品牌。

趕集好車剛開始的定位是：100%個人好車。它為什么想做這個定位？很簡單的思路，就是要滿足消費者最大的需求，消費者買賣二手，最大的需求是怕遇到壞車事故車，所以要打到消費者最大的痛點，所以要百分百個人好車，最靠譜的個人二手車？

我們對這個定位做了一個簡單的評論，這個定位不成立，沒有說服力，在顧客接收端是不具有差異化；其次，容易形成品牌認知障礙；同時，業務不清晰，什么叫最靠譜的個人好車？這個是它想要進入這個行業時所面臨的的局面。

回到前面的心智時代，心智時代要回到顧客心智來找機會和差異化，而不是從自己的角度。

優信是市場時代的產物，大廣告，大傳播，大鋪貨，好像就能解決問題。實際我們知道這個還不夠。那些叫競爭門檻，但是到了現在這個時代，有了競爭門檻后還要有定位，所以我們從定位的視角來梳理趕集好車的機會。如果從用戶需求，它肯定要100%好車，毫無疑問，如果壞了，用戶想還有259項檢測，最好7天可退，最好1年2萬公里保障，這都是消費者需要的，如果從這個角度來定位，可能就沒有機會。我們真正的要從用戶選擇，顧客為什么要買你？你的產品有什么好不重要，你的產品有什么不同很重要，我為什么要選你，很重要。

前面說了C2C模式最大的不同就是，賣家直接賣給買家沒有中間商賺差價，車主多賺錢，買家少花錢，比起其他模式這是它最大差異化的價值。就是因為它在顧客心智中找到了顧客選擇你的理由，有了這個理由你還要梳理，回到顧客端。把趕集好車重新命名為瓜子，告訴大家它就是一個二手車直賣網，它的價值，你選擇他的理由是沒有中間商賺差價，車主多賺錢，買家少花錢。你一定要站在一個有對立面的才叫定位，我站在一個全世界都跟我是一邊的，消費者是不會認同的，是沒有差異化的。2015年年9月，瓜子新定位明確之后開始形成戰略，“買賣二手車，上瓜子二手車直賣網，個人車主直接把車賣給個人買家，沒有中間商賺差價，上瓜子二手車直賣網?！睆V告一出去。4個月的時間，瓜子就反超優信，反超人人車，成為行業第一。

商戰永遠是動態的，有了第一階段性的勝利之后，競爭對手也開始會有反超，所以我們永遠不能只停留一句話，要把它上升為戰略，影響企業的方方面面。那么，瓜子做了哪些戰略上的重整呢？

趕集網不僅有C2C模式還有C2B模式，檢測完車子之后發現有一些車子質量太差,可能做不了個人賣給個人，賣給車商可以。所以我們就建議它剝離，對消費者承諾了你是個人賣給個人，你就不能有個人賣給賣給車商。所以我們就把這部分業務剝離出來，叫做車速拍，同時開始大舉傳播，全力融資，同時價格也必須保證是行業最低，做不到行業最低就對不起你對消費者的承諾。沒有圍繞定位去做戰略，你就只是一個口號。所以，至少到目前為止，瓜子的價格都是全行業最低。

在布局上，當時內部出現了很大的爭議，是要完善得再完美一點再全國跑，還是快速地進行全國布局，我們給他的要求是戰略上要求你全速布局，短短一年時間內，瓜子就開出了300個城市，不求完美，但求先布局，這是挑戰心智很重要的一個配置。

瓜子上了新戰略之后，人人車也開始跟進，對于人人車來說這個模式是它開創的，所以它本來是想完善產品，但是它發現瓜子這樣大打一下，銷量快速提升壓力很大，所以也跟進其中。人人車定位“個人二手車買賣網，消滅黃牛，14天可退”。其實這個策略跟二手車直賣網是很像的，只是照著這個換了一個說法而已。人人車是在用比瓜子翻了一倍的聲量在打。但瓜子定位畢竟率先清晰地展示出自己的定位且更加清晰，而且人人車的品牌聲譽不如瓜子。同時人人車還是有一個戰略上的漏洞，布局還是慢了，想把一個城市搞完美之后再布局下一個市場，所以量還是不如瓜子，即便它的量從一開始是領先的。

一年之后，瓜子為了牢牢的占據第一品牌，它調整了定位，告訴消費者瓜子成交量遙遙領先。它這個時候為什么要告訴消費者其成交量遙遙領先，是二手車直賣網的領導品牌，回到消費者選擇大家就很容易理解。當消費者看到人人車也沒有黃牛，看到瓜子也說沒有中間商，它告訴你我賣得更好，那自然會優先選擇它。

產品有什么區別，消費者聽不下去，只有定位能讓消費者接受。所以，這種效果非常好，打了領導品牌4個月之后，人人車就已經下去了。2017年12月，人人車也做了很多調整，但都已經很難扭轉局面。

優信最大的問題是只有廣告和知名度，沒有給消費者選擇它的理由。2017年1月份，優信融資5個億，再次入局爭奪第一，并在春節期間打了2億，但是其銷量沒漲。令人驚奇的是，瓜子的銷量卻翻了一倍。

這是代表心智規律的典型案例，當你心智有領先品牌的時候，別人打廣告都是為你打的。因為打了那么多，消費者想起來的還是瓜子。后面優信上市了，上市的時候市值是24.5億美金，目前市值7億，市值下滑也是因為它的領導地位的丟失。

因為確實在消費者心智中，容量有限，到最后也只是數一數二，甚至在互聯網時代只有第一沒有第二。今年2月份，瓜子融資15億美金，估值90億，是人人車最高峰值的6倍，優信市值的12倍。不到4年時間，瓜子逆襲成為二手車行業的領導品牌。

分享這個案例 主要是想和大家更好的理解，在戰略定位上提供一個多的思考：

第一個就是聚焦業務，確保相對兵力優勢。要知道商戰如戰場，很殘酷，沒有兵力是很難的，每個企業的兵力都是有限的，找準競爭對手，相對聚焦業務。如果你手上有很多籃子，請挑一個你認為最有可能贏的地方。聚焦你的精力和資源，率先去打造它，率先去發力，就像瓜子有C2B有C2C，其實它手上還有很多其他的資源。即便是這么有錢的企業，也需要聚焦資源。我們首先以業務為單位，聚焦我們的業務，找到我們最有機會的點。

第二，競爭導向確立定位，不同勝過更好。當你明確了你有聚焦的業務時，為業務找到一個差異化的定位，這個定位一定是競爭導向，幫助顧客選擇的，它是不同適合不同，永遠不要去做更好的事情。但是太多企業就是從做得比對方更好出發，這些思路是錯誤的。無論你做得再好，不同勝過同，請做與眾不同的事情。

第三，圍繞戰略定位，重整企業運營的方方面面。當你已經找到了一個方向，找到了一個可以與眾不同的地方，請不要把它僅局限于一句口號，上升到企業方方面面，包括你的產品的價格，你的員工，你的每一個供應鏈。在你差異化的地方創造價值，可以創造利潤，在學別人的地方只會創造成本。

最后，我們要明白競爭門檻，產品、渠道，還有很多企業經營的方方面面，那是競爭門檻，你只要不比行業基本水準低，你就有競爭門檻，但更多的精力更多的資源就要花到你給自己找的與眾不同的地方去，你要讓消費者選擇你找的與眾不同。

化妝品報記者毛洪 整理