*本文系化妝品報中國行·行在新疆系列報道之一

文丨化妝品報記者 江夢茜

“眾所周知，電商、零售大環境對代理商確實存在一定沖擊，但生意肯定還是可以照樣做下去的。”與許多代理商談及客流下降的問題時的愁容不同，新疆銘典妝品（以下簡稱“銘典”）總經理楊勝旺認為，不是市場不行了，而是這兩年市場對于代理商、門店包括廠方的要求更專業了，“這幾年，銘典始終在求改變。”

改革，從“積分制”開始

“很多代理商靠品牌生存，沒有品牌生存不下去”，在楊勝旺看來，這樣的銷售團隊在市場中生存發展的根基會越來越薄弱，如何調動員工積極性做好服務是亟待解決的難題。正是基于這樣的洞察，在四年前楊勝旺開始了公司內部的調整。

改革伊始，楊勝旺制定了 “快樂工作積分制管理”。“過去員工早上遲到了，可能會扣錢，但現在變成了早到獎勵積分，員工做每件好事，都會轉化為積分鼓勵”，楊勝旺告訴記者，員工積分會與工資、升職、福利、能否成為合伙人掛鉤，每個月公司都會舉辦“幸福會議”，對月度積分靠前的員工進行物質獎勵。

“相信創造一切”，楊勝旺認為文化是任何銷售企業的基礎。談及銘典妝品過去三年最大的變化是什么，他認為是在管理改革后，他和員工都變得更開心了。“讓工作環境不那么壓抑，讓上下級的關系變得和諧”，據楊勝旺介紹，銘典通過積分制管理，增加了員工的積極性，釋放了員工的活力，同時還為公司選拔了一批優秀的人才，這些人才也成為了公司合伙人的儲備力量。

“合伙制”讓員工當“老板”

在采訪的過程中，記者觀察到一個有趣的現象，員工進到楊勝旺的辦公室找老板都是“氣勢洶洶”的架勢，極具主人翁意識。楊勝旺坦言，過去很多員工都是做老板想看的事，通過實施積分制管理與合伙人機制后，員工的角色也從職業經理人轉變成了“老板”。

從2018年元月一號開始實施合伙人機制后，楊勝旺發現了幾個細節的轉變：員工在執行工作時自覺會做到費用最小化、利潤最大化、模式多維化、渠道扁平化以及個人個性化。得益于“合伙人機制”，銘典妝品去年業績上升超過了55.4％。

楊勝旺坦言，在執行合伙人制度之前，作為老板的他每天要應對數個廠家的工作，時常覺得精疲力竭。而現如今，通過積分制選拔出來的合伙人會積極主動的分擔老板的任務，承接會議、面對廠家。“既然要培養員工成為企業的主人，就要大膽地把公司核心的東西告訴員工。”告訴合伙人經營的原點，讓合伙人們自己進行成本核算，楊勝旺告訴記者，現在他只監督最后的數據與經營的導向，其他的已經完全放手。

新思路助力新增長

“有體驗就有銷售，有銷售就有復購。”楊勝旺認為在客流量下降的大環境下，體驗是提升客單價的最優方法。在談及如何做好體驗時，他提到了兩個關鍵詞：一個是剛需，體驗的產品必須和消費者息息相關；另一個是必須，通過市場推廣與服務，使消費者必須接觸新的產品。

在代理品牌調整上，楊勝旺也有著自己的規則。從2018年開始，他啟用了“減二加一”的策略。“減二”相當于末位淘汰制，在新增的一個品牌上，楊勝旺也十分謹慎，他認為這個品牌一定要是市場剛需的品牌，不能是沒有品質保證的廣告品牌。而整個“減二加一”的策略，從過去的一人決斷，到現在每位合伙人都能為品牌選擇提出合理化建議。

談及淘汰品牌時，楊勝旺用到了這樣一句話“把市場交回去”，他認為所有的廠家找代理商，都是給予了很大的希望，如果沒有能力駕馭這個品牌，為何不把品牌還給市場呢？

在未來的發展方向上，楊勝旺有三個原則，首先，不會接觸新零售，其次，公司不會有大的改變，最后，腳踏實地把自己眼前的地犁好。此外，楊勝旺也和他的20多位合伙人們一起開了兩家膜法世家直營店，專注體驗式零售。

“我們都是兵團子女，父輩都是軍人”，感懷過去生活的艱難，楊勝旺深知今天的生活來之不易。采訪過程中，諸如“從不欠賬”、“傳統的實體是一定能做下去”此類的觀點頻頻出現，也展現了他屬于兵團子女 “硬氣”的一面。

IBM創始人托馬斯沃森曾說，自始自終把人放在第一位，尊重員工是公司成功的關鍵。與托馬斯沃森相似，楊勝旺也認為人是公司成功的關鍵，一系列的改革措施提高公司運作效率，激發員工潛能也讓二十歲的銘典煥發出了新的活力。